組織管理

Part2　淺談向上管理(Managing Upward)目的及意義
　曾經很多弟兄問我一個同樣的問題：『我們老闆怎麼心情如同梅雨季天氣一般每天都不一樣變化，我該怎去跟他做最有效的溝通？』。這次的問題我想是非常多的弟兄以及幹部都會疑惑的問題，表面看似把問題回報了或是在口頭上與老板有所交代了，但是老闆的接收訊息與各位自我本身所掌握的訊息似乎有相當落差，以及老闆要的是甚麼；或是說，我們該跟老闆如何去互動以達到最大任務的推動效率，所以這次我們要談的是如何“向上管理” (Managing Upward)。
　　　　何謂向上管理？在「職場關係生存術」中最常被提及的「向上管理」，其實就是「管理期望」—「管理老闆對你的期望」；「向上管理」不等於拍馬屁，但是「向上管理」是會擴展你的影響力。所以作好向上管理就等於把事情做好三分之一，那到底要如何解決與老闆間的溝通落差問題，在我要淺談前先請各位看看一篇短文讓各位先思考一番。

向上管理三訣竅Managing Upward

何飛鵬　　

理論上，管理是上位者對下位者為遂行組織目的，所施行之作為；對平行者，謂之溝通、協調，對上位者，只能被動的接受指令。這是一般的想法，但是組織成員如果被動的接受這種組織行為的宿命，在現在複雜多變、競爭激烈的組織中，顯然是不夠的，應該有更積極的做法，才能化被動為主動，工作得更愉快，更有效率，成果更佳。「向上管理」就是工作者必須具備和學會的技巧。如何管理老闆，讓老闆用對你有利的規則來指揮你，這就是「向上管理」。要學會向上管理，又有態度、過程與做法三大訣竅，必須搞清楚。態度指的是「用老闆、用組織的邏輯做事」，而不是用自己的想法、態度做事。工作者最常犯的最大毛病，就是一廂情願的用自己的觀點、自己的想法、自己的邏輯做事；不幸的是個人的邏輯與觀點，往往與組織的邏輯不相對稱，結果是下場悲慘。你最應該知道的是老闆在想什麼？老闆要往哪裡去？你也應該知道組織在想什麼？組織要往哪裡去？這是你在組織中被認同與重用的原因。老闆積極，你消極不得，老闆保守，你積極也沒有用。老闆要業績，你就給業績，給不了業績，你就談可以讓業績成長的方法與可能。至少要畫出一個業績成長的時間表，否則你在老闆與組織眼中，永遠是個不長進的怪物。第二個訣竅是過程。每一項工作，總有清楚的部分也有模糊的地帶，清楚的部分你沒有困難，模糊卻是危機所在，可能不相干的事，會由模糊介面攬到你身上；也可能產生你完全無法預測與掌握的情境。藉由溝通、案例，消除工作中的「麥克馬洪」線，讓你工作的疆界清楚，這是你管理老闆絕對必要的過程，千萬不要讓老闆心中對你工作有模糊、不清楚的認知。向上管理的第三個訣竅是做法：「適時的主動出牌」，不要等老闆出牌。例行的工作，是必要的罪惡，例行的工作再忙，不會累積你的績效，只有特殊的任務，會讓別人印象深刻，而老闆就是那個會不定時指派特殊任務的人。千萬要主動出招，認清適合或你有興趣的工作，或者要主動提出不同的想法，測試老闆的態度，讓老闆知道你是有想法、想做事的人。如果只是被動的防守與接招，老闆的飛鏢不知道從哪裡射出來，十之八九等是要漏接的。向上管理，是大多數工作者不曾思考的空間，從今天起開始管理你的老闆吧！

　　　我相信各位看到這裡應該些許的體會，的確，向上管理這個部份是非常多的上班族不曾思考或是踏入的模式，所以當上下溝通出現了問題，伴隨而來的就是各位的工作生命開始進入相當長的病痛期。不過我還是先談談向上管理的精隨那就是“如何與老闆的思維節奏達成同步調”的境界！通常，在這方面許多人就望之卻步，因為深怕老闆欺騙了部屬，欺騙了自己，部屬對於組織以及老闆ㄧ切的信任似乎是從零開始！所以我認為“了解自己是管理上司的前提”，要先懂得行銷自己的存在價值，就如同前自我管理撰文內容所說的：ㄧ個人的長處與他的嚴苛價值觀會從他的工作中展現出來。
甚至說穿了“向上管理”首先是要先取得上級對你的信任，而後忠言才不會逆耳，你也才有辦法說服上級聽進去你的建言，人與人的相處是建立在互信上的，如果你信任你的長官，那麼他的指示必定就會是很清楚的目標，而我們身為部屬的就是在協助上級完成部門的目標。而在人際方面，「領導及溝通很重要」，不僅要與部屬溝通良好，還要向上溝通，懂得向上管理的技巧。「上司也有脾氣，對工作也有期待」，因此向上溝通也是不可忽視的一環。
你跟老闆速配嗎？
• 你是順從型、叛逆型還是獨行俠型的部屬？

• 當你的老闆是「業務導向」的鯊魚性格，而你卻是「慢郎中」的無尾熊個性，一個在水裡游、飆速競逐獵物，一個在樹上爬、馴良斯文，兩種完全不同的典型，你們要如何找到共事的平衡點？或者，你的老闆個性是彈性極佳的「圓型」，而你的思考卻是線條清楚的「正方形」，你要如何在他下達彈性很大的模糊指令時，正確完成任務？
人的做事風格一旦被歸類、甚至定型，彼此的行為往往也被制約住，彷彿產生雞同鴨講的情形一點也不稀奇。但是在職場裡，你可曾想過？當一旦把自己歸類後，若以被定型的本能反應和上司相處，如前述「鯊魚」與「無尾熊」的天壤之別，可能在你還來不及學會游泳前，就先被淹死，讓上司大多數時候主宰了你的成就感來源。
和上司工作關係的改善
在「向上管理」把這個責任丟給部屬。其主要目的在於指導部屬必備的技巧以有效管理自己的行為，因為：部屬和上司關係的好壞，有百分之五十掌握在部屬的手中；而部屬又可百分之百控制自己的行為。部屬對待上司的行為能指引上司如何來對待部屬。
小花招
• 提前上班
• 反應要快
• 儘快熟習公司的一切
• 做事要積極主動
• 苦中求樂
• 保持冷靜
• 勇於承擔壓力與責任
• 不要和老闆吵架
• 不在工作室聊天
• 認真鑽研業務知識
結論
• 當你的工作能力受到上司賞識，而被晉升為主管時，你可能會發現工作能力≠管理能力，所以下次我們會談“向下管理”這部份請各位敬請期待。

• 向上管理的生存之道就是「認清處境、因人制宜」。

• 向上管理的學習空間就是「借位思考、借位學習」，再下次我們會談到這方面的實際運用請讀者期待！
本文勉勵讀者為自己負責，管理自己的未來，在工作和其他方面都應如此。



　　林澤瑋於2009/6/７傍晚 撰文

組織管理

Part1　淺談自我管理(Managing Oneself)目的及意義
　曾經宋大俠問我一個問題：『倘若一個部隊交給你管理，你要如何管理？』。不錯這是一個發自內省思的好問題，我相信組織裡面的一些弟兄以及幹部都曾經想過這樣或是類似的問題來反諸求己，但是否誠如士官長所言：“要管理人之前，自己要學著被人管理”這樣一席話所輕鬆帶過？我想這是可能要很多人去想想它的用意在哪的問題。同樣的，這樣的考題落在我身上，那今日所要跟各位談的管理就是組織管理，但我們不談高深莫測的東西，只談跟各位有切身關係的“自我管理” (Managing Oneself)。
　　　　何謂自我管理？在字面上定義就是自我要求管理，看似粗淺易懂，不過在執行上卻是遭遇到許多困難！原因何在？就在於許多人對他的自我定義跟自我定位在認知上是十分模糊的而導致他對於工作的穩定性以及績效被別人打上問號，如果各位對這句話有疑義現在就可以開始想以下這幾個問題想完以後再接著下去看剩餘篇數：我到底來這裡要做甚麼，我在組織上的定位在哪，我在業務工作上的定義是否清楚？甚至是說，我是否有被賦予任務能力並能夠妥善完成所賦予的任務嗎。自問到這裡，我想應該有很多人開始陷入沉思的迴圈循環裡，找的到答案嗎？至少各位在看完這篇文章前，找到的答案可能都不是你所想要的！在我要淺談前先請各位看看一篇短文，有空各位可以找找看這本書來研究一番。

杜拉克教你自我管理Managing Oneself

彼得．杜拉克 Peter F. Drucker從前，一般人不需要為自己的前途操心，因為個人的社會地位生來就已經注定；而且直到近年來，一般人都還要仰仗公司替自己規畫事業發展之路。不過，如今情況已經大為不同，我們全都得學會自我管理。這代表什麼意義呢？管理大師彼得．杜拉克在這篇1999年首度發表、影響深遠的文章中指出，這意味我們必須學會開發自我，對組織與社會作出最大貢獻。在可能長達五十年的事業生涯中，我們在心態上必須隨時保持警覺與專注，也就是必須知道如何與何時改變自己的工作。歷史上成就不凡的人物，如

拿破崙（Napoleon）、達文西（da Vinci）、莫札特（Mozart）之類的人物，都很懂得自我管理，也因此才能有偉大的成就。不過在大家眼中，他們畢竟屬於罕見的非凡人物，才華與成就都非比尋常，凡夫俗子自認無法企及。但現在，大多數人也必須像那些非凡人物一樣學習自我管理，即使天資平庸的人也應該如此。我們必須懂得如何開發自我，把自己放在能作最大貢獻的位置。在可能長達五十年的工作生涯中，我們必須保持警覺與專注的心態，也就是說，知道怎樣轉換自己的工作，還有何時轉換。只有做自己擅長的事，並且以適合自己能力的方式工作，才會有很好的表現。這個道理好像很淺顯，但杜拉克指出，很少人真的了解自己的專長，更遑論發揮己長。他鼓勵大家自問：我的長處是什麼？我怎樣做事最有成效？我的價值觀是什麼？我適合待在何處？我該有什麼貢獻？杜拉克提醒你，別試著改變自己，應該集中精力改善你已經具備的技能，並接受符合你自己獨特工作方式的任務。如果能做到這些，就可以讓自己脫胎換骨，由平凡的工作者，轉變成績效不凡的傑出人物。成功的事業生涯並不是靠事先規畫得來。如果你懂得拿前述那些問題問自己，並嚴謹評估本身獨具的特色，就能作好準備，掌握良機，開展自己的前途。要管理自己的下半場人生，有個先決條件：你必須及早開始準備。三十年前，可工作年限快速延長的趨勢已經開始明朗化，許多觀察家（包括我在內）都相信，退休人士擔任非營利機構志工的人數會愈來愈多。但結果並非如此。如果一個人在大約四十歲之前沒有開始擔任志工，六十歲後也不會擔任。同樣地，我認識的社會企業家，都是早在本業達到巔峰前，就開始投入自己選擇的第二項志業。以擔任某大公司法律顧問的一位成功律師為例，他在他居住的那一州投資設立一些模範學校（model school）。早在他35歲左右，就開始替一些學校提供義務的法律服務，四十歲被選入學校董事會；到了五十歲累積大筆財富後，他就開始興辦模範學校的事業。不過在此同時，他還是在自己年輕時代協助設立的公司裡，擔任首席法律顧問，而且幾乎是全職工作。應該及早發展第二項主要興趣，還有另一個原因。只要活得長久，任何人都可能在人生或工作生涯中遭受嚴重挫敗。有一位優秀的工程師在45歲時未能如願升遷；某學院稱職的42歲教授體認到，儘管資歷符合，自己還是永遠無法進入著名大學任教。還有家庭生活的變故，如婚姻破裂或子女亡故等。遭遇這些狀況時，如果有第二項主要興趣（不只是嗜好而已），結果可能大為不同。例如前述那位工程師，因為錯過升遷而終於了解自己在工作上不算太成功，但在工作以外的活動，像是擔任教會出納，卻表現傑出。或是個人的家庭雖然破碎，但可以從其他活動中找到能讓自己有歸屬感的社群。

　　　我相信各位看到這裡應該些許有點概念，那我們就套入這篇文章的某些公式來談，首先自我管理的需求重點在於如何找到自己“真正的專業專長”！曾經我發現許多弟兄其實都握有某部份的技能或是相關性的技能資源，而這些技能或是資源並非完全被這個組織所揚棄不用，只是使用上佔有的比例不高而已，但這些弟兄卻因為為了當兵而當兵為了工作而工作從而自動隱藏或是選擇忘記了這些技能的存在，只因“工作(當兵)上用不著”這樣的工作態度所導致的問題，但這樣的問題卻會導致組織管理上的一個很重要的人力資源缺口出現。從上面管理者角度來看，下面的執行人員都是笨蛋；中間幹部會認為，我們這裡真的沒人才！！當然，在事實上卻並非如此，所以站在底下執行人員的角色要該怎麼做？很簡單！認真審視自己的人生歷程，所有的工作經驗；所有的學習技能到底有哪些。
先別急著跟這裡工作的種類做連結，而是一一細數到底我會的有哪些，哪些是我真的專業，哪些是我尚待需補足的專業，審視完畢後我們再來討論一個問題，如果今天組織的任務跟我上述所認知的技能剛好正相關，那我該怎麼運用更有效率的方法來達成任務？我想各位應該會侃侃而談我該如何如何運用這些你所知道的方法來解決問題！沒錯！這就是你除了工作業務技能以外應該具有的思維！同樣的套回在自身的目前工作業務上是否可以如此？答案是肯定的，除了對於自身工作業務不熟悉的弟兄以外，各位都有一套可以讓自己的工作業務價值提高的方法來足以證明自己的存在價值性，所以簡單來說：將小事做大(請參閱奮鬥2009/5月的金牌替代役這篇文章)。這句話的理念就是如此而而！
馬斯洛的需求理論說的很清楚，在人已經被組織滿足生理需求、安全需求以後所剩下的社會需求(自我人際關係良性發展)、自尊需求(本職專業上的被肯定)以及最後一個自我實現(根據自我目標導向去努力實踐夢想)都需要這樣的自我管理來加以精進，以求自我價值的展現。所以，以下我在舉一個這位作者的經歷來闡述自我管理實現的重要性。
　　
　　許多人都知道杜拉克以管理學理論著名，但少有人注意的是：他畢生經歷幾乎都在「實踐」他的理論。他的名言「管理不在於知而在於行」，不只是教導企業家的標語格言而已，事實上他在做人生重大抉擇時〈用杜拉克的術語，這叫做「自我管理」〉，也幾乎都是在身體力行他所提倡的理論。 「個人的長處和價值觀之間，有時會產生衝突。一個人最擅長、做得最成功的事情，不見得與他的價值觀相符，如果是這樣，工作可能不值得他投入畢生精力或相當大的比例於其中。」這是杜拉克在一九九九年「自我管理」〈Managing Oneself〉一文中所寫的話，表面上看來這似乎只是老生常談，但杜拉克日後卻都是按照這個標準來選擇自己的前途。 一九三三年，杜拉克在英國一家由三個股票經紀人合夥創辦的投資銀行弗利柏格公司 (Freedberg &Co.) 擔任資產管理師，表現不凡，弗利柏格公司也給他相當高的待遇，但彼得‧杜拉克不喜歡這份工作。 當時他決定離開這家投資銀行，去和老闆帕布〈Willem Paarboom〉告別，老闆勸說他留下，並開出以後升他當合夥人的優厚條件，但杜拉克仍堅持要走。老闆見他去意堅定，送給他一份大禮：安排杜拉克及他太太搭豪華郵輪到紐約，並聘請杜拉克擔任弗利柏格在紐約的代表，年薪二萬五千美元，而且「什麼事都不必做」。 當時正值美國經濟大蕭條，二萬五千美元的年薪已經遠遠超過許多大公司的最高主管，甚至美國內閣官員，但杜拉克仍然拒絕了這個「不用做事」的大肥缺，因為在倫敦從事投資銀行業，而且表現優異，「這的確跟我的長處相符合」；但他卻認為「『成為墓園裡最有錢的人』，對我來說沒有意義。當時我沒有錢，也沒有新工作等著我，儘管當時經濟持續處於大蕭條時期，我還是毅然辭職；而事後證明這是正確的決定。」因此杜拉克強調，「『價值觀』應該是、也永遠是最終極的檢驗標準。」

　　所以杜拉克也是用這樣嚴苛的價值觀來考驗自己的能力是否到那裡，盡管他的價值已經受到普遍世人的肯定，但他還是遵循他自己的嚴苛的價值觀意志來完成自己的所承諾的工作，除此之外，我相信各位在組織裡的工作業務並非自己所喜歡，但同樣的價值觀考驗下，到底自己完善了自己的工作業務了嗎？我想我把這個問題留給各位弟兄好好的想想看！

本文勉勵讀者為自己負責，管理自己的未來，在工作和其他方面都應如此。



　　林澤瑋於2009/6/2凌晨 撰文