Part2 淺談向上管理(Managing Upward)目的及意義
曾經很多弟兄問我一個同樣的問題：『我們老闆怎麼心情如同梅雨季天氣一般每天都不一樣變化，我該怎去跟他做最有效的溝通？』。這次的問題我想是非常多的弟兄以及幹部都會疑惑的問題，表面看似把問題回報了或是在口頭上與老板有所交代了，但是老闆的接收訊息與各位自我本身所掌握的訊息似乎有相當落差，以及老闆要的是甚麼；或是說，我們該跟老闆如何去互動以達到最大任務的推動效率，所以這次我們要談的是如何“向上管理” (Managing Upward)。
何謂向上管理？在「職場關係生存術」中最常被提及的「向上管理」，其實就是「管理期望」—「管理老闆對你的期望」；「向上管理」不等於拍馬屁，但是「向上管理」是會擴展你的影響力。所以作好向上管理就等於把事情做好三分之一，那到底要如何解決與老闆間的溝通落差問題，在我要淺談前先請各位看看一篇短文讓各位先思考一番。
向上管理三訣竅Managing Upward
曾經很多弟兄問我一個同樣的問題：『我們老闆怎麼心情如同梅雨季天氣一般每天都不一樣變化，我該怎去跟他做最有效的溝通？』。這次的問題我想是非常多的弟兄以及幹部都會疑惑的問題，表面看似把問題回報了或是在口頭上與老板有所交代了，但是老闆的接收訊息與各位自我本身所掌握的訊息似乎有相當落差，以及老闆要的是甚麼；或是說，我們該跟老闆如何去互動以達到最大任務的推動效率，所以這次我們要談的是如何“向上管理” (Managing Upward)。
何謂向上管理？在「職場關係生存術」中最常被提及的「向上管理」，其實就是「管理期望」—「管理老闆對你的期望」；「向上管理」不等於拍馬屁，但是「向上管理」是會擴展你的影響力。所以作好向上管理就等於把事情做好三分之一，那到底要如何解決與老闆間的溝通落差問題，在我要淺談前先請各位看看一篇短文讓各位先思考一番。
向上管理三訣竅Managing Upward
何飛鵬
理論上，管理是上位者對下位者為遂行組織目的，所施行之作為；對平行者，謂之溝通、協調，對上位者，只能被動的接受指令。這是一般的想法，但是組織成員如果被動的接受這種組織行為的宿命，在現在複雜多變、競爭激烈的組織中，顯然是不夠的，應該有更積極的做法，才能化被動為主動，工作得更愉快，更有效率，成果更佳。「向上管理」就是工作者必須具備和學會的技巧。如何管理老闆，讓老闆用對你有利的規則來指揮你，這就是「向上管理」。要學會向上管理，又有態度、過程與做法三大訣竅，必須搞清楚。態度指的是「用老闆、用組織的邏輯做事」，而不是用自己的想法、態度做事。工作者最常犯的最大毛病，就是一廂情願的用自己的觀點、自己的想法、自己的邏輯做事；不幸的是個人的邏輯與觀點，往往與組織的邏輯不相對稱，結果是下場悲慘。你最應該知道的是老闆在想什麼？老闆要往哪裡去？你也應該知道組織在想什麼？組織要往哪裡去？這是你在組織中被認同與重用的原因。老闆積極，你消極不得，老闆保守，你積極也沒有用。老闆要業績，你就給業績，給不了業績，你就談可以讓業績成長的方法與可能。至少要畫出一個業績成長的時間表，否則你在老闆與組織眼中，永遠是個不長進的怪物。第二個訣竅是過程。每一項工作，總有清楚的部分也有模糊的地帶，清楚的部分你沒有困難，模糊卻是危機所在，可能不相干的事，會由模糊介面攬到你身上；也可能產生你完全無法預測與掌握的情境。藉由溝通、案例，消除工作中的「麥克馬洪」線，讓你工作的疆界清楚，這是你管理老闆絕對必要的過程，千萬不要讓老闆心中對你工作有模糊、不清楚的認知。向上管理的第三個訣竅是做法：「適時的主動出牌」，不要等老闆出牌。例行的工作，是必要的罪惡，例行的工作再忙，不會累積你的績效，只有特殊的任務，會讓別人印象深刻，而老闆就是那個會不定時指派特殊任務的人。千萬要主動出招，認清適合或你有興趣的工作，或者要主動提出不同的想法，測試老闆的態度，讓老闆知道你是有想法、想做事的人。如果只是被動的防守與接招，老闆的飛鏢不知道從哪裡射出來，十之八九等是要漏接的。向上管理，是大多數工作者不曾思考的空間，從今天起開始管理你的老闆吧！
我相信各位看到這裡應該些許的體會，的確，向上管理這個部份是非常多的上班族不曾思考或是踏入的模式，所以當上下溝通出現了問題，伴隨而來的就是各位的工作生命開始進入相當長的病痛期。不過我還是先談談向上管理的精隨那就是“如何與老闆的思維節奏達成同步調”的境界！通常，在這方面許多人就望之卻步，因為深怕老闆欺騙了部屬，欺騙了自己，部屬對於組織以及老闆ㄧ切的信任似乎是從零開始！所以我認為“了解自己是管理上司的前提”，要先懂得行銷自己的存在價值，就如同前自我管理撰文內容所說的：ㄧ個人的長處與他的嚴苛價值觀會從他的工作中展現出來。
甚至說穿了“向上管理”首先是要先取得上級對你的信任，而後忠言才不會逆耳，你也才有辦法說服上級聽進去你的建言，人與人的相處是建立在互信上的，如果你信任你的長官，那麼他的指示必定就會是很清楚的目標，而我們身為部屬的就是在協助上級完成部門的目標。而在人際方面，「領導及溝通很重要」，不僅要與部屬溝通良好，還要向上溝通，懂得向上管理的技巧。「上司也有脾氣，對工作也有期待」，因此向上溝通也是不可忽視的一環。
你跟老闆速配嗎？
• 你是順從型、叛逆型還是獨行俠型的部屬？
• 當你的老闆是「業務導向」的鯊魚性格，而你卻是「慢郎中」的無尾熊個性，一個在水裡游、飆速競逐獵物，一個在樹上爬、馴良斯文，兩種完全不同的典型，你們要如何找到共事的平衡點？或者，你的老闆個性是彈性極佳的「圓型」，而你的思考卻是線條清楚的「正方形」，你要如何在他下達彈性很大的模糊指令時，正確完成任務？
人的做事風格一旦被歸類、甚至定型，彼此的行為往往也被制約住，彷彿產生雞同鴨講的情形一點也不稀奇。但是在職場裡，你可曾想過？當一旦把自己歸類後，若以被定型的本能反應和上司相處，如前述「鯊魚」與「無尾熊」的天壤之別，可能在你還來不及學會游泳前，就先被淹死，讓上司大多數時候主宰了你的成就感來源。
和上司工作關係的改善
在「向上管理」把這個責任丟給部屬。其主要目的在於指導部屬必備的技巧以有效管理自己的行為，因為：部屬和上司關係的好壞，有百分之五十掌握在部屬的手中；而部屬又可百分之百控制自己的行為。部屬對待上司的行為能指引上司如何來對待部屬。
小花招
• 提前上班
• 反應要快
• 儘快熟習公司的一切
• 做事要積極主動
• 苦中求樂
• 保持冷靜
• 勇於承擔壓力與責任
• 不要和老闆吵架
• 不在工作室聊天
• 認真鑽研業務知識
結論
• 當你的工作能力受到上司賞識，而被晉升為主管時，你可能會發現工作能力≠管理能力，所以下次我們會談“向下管理”這部份請各位敬請期待。
• 向上管理的生存之道就是「認清處境、因人制宜」。
• 向上管理的學習空間就是「借位思考、借位學習」，再下次我們會談到這方面的實際運用請讀者期待！
本文勉勵讀者為自己負責，管理自己的未來，在工作和其他方面都應如此。
林澤瑋於2009/6/７傍晚 撰文
我相信各位看到這裡應該些許的體會，的確，向上管理這個部份是非常多的上班族不曾思考或是踏入的模式，所以當上下溝通出現了問題，伴隨而來的就是各位的工作生命開始進入相當長的病痛期。不過我還是先談談向上管理的精隨那就是“如何與老闆的思維節奏達成同步調”的境界！通常，在這方面許多人就望之卻步，因為深怕老闆欺騙了部屬，欺騙了自己，部屬對於組織以及老闆ㄧ切的信任似乎是從零開始！所以我認為“了解自己是管理上司的前提”，要先懂得行銷自己的存在價值，就如同前自我管理撰文內容所說的：ㄧ個人的長處與他的嚴苛價值觀會從他的工作中展現出來。
甚至說穿了“向上管理”首先是要先取得上級對你的信任，而後忠言才不會逆耳，你也才有辦法說服上級聽進去你的建言，人與人的相處是建立在互信上的，如果你信任你的長官，那麼他的指示必定就會是很清楚的目標，而我們身為部屬的就是在協助上級完成部門的目標。而在人際方面，「領導及溝通很重要」，不僅要與部屬溝通良好，還要向上溝通，懂得向上管理的技巧。「上司也有脾氣，對工作也有期待」，因此向上溝通也是不可忽視的一環。
你跟老闆速配嗎？
• 你是順從型、叛逆型還是獨行俠型的部屬？
• 當你的老闆是「業務導向」的鯊魚性格，而你卻是「慢郎中」的無尾熊個性，一個在水裡游、飆速競逐獵物，一個在樹上爬、馴良斯文，兩種完全不同的典型，你們要如何找到共事的平衡點？或者，你的老闆個性是彈性極佳的「圓型」，而你的思考卻是線條清楚的「正方形」，你要如何在他下達彈性很大的模糊指令時，正確完成任務？
人的做事風格一旦被歸類、甚至定型，彼此的行為往往也被制約住，彷彿產生雞同鴨講的情形一點也不稀奇。但是在職場裡，你可曾想過？當一旦把自己歸類後，若以被定型的本能反應和上司相處，如前述「鯊魚」與「無尾熊」的天壤之別，可能在你還來不及學會游泳前，就先被淹死，讓上司大多數時候主宰了你的成就感來源。
和上司工作關係的改善
在「向上管理」把這個責任丟給部屬。其主要目的在於指導部屬必備的技巧以有效管理自己的行為，因為：部屬和上司關係的好壞，有百分之五十掌握在部屬的手中；而部屬又可百分之百控制自己的行為。部屬對待上司的行為能指引上司如何來對待部屬。
小花招
• 提前上班
• 反應要快
• 儘快熟習公司的一切
• 做事要積極主動
• 苦中求樂
• 保持冷靜
• 勇於承擔壓力與責任
• 不要和老闆吵架
• 不在工作室聊天
• 認真鑽研業務知識
結論
• 當你的工作能力受到上司賞識，而被晉升為主管時，你可能會發現工作能力≠管理能力，所以下次我們會談“向下管理”這部份請各位敬請期待。
• 向上管理的生存之道就是「認清處境、因人制宜」。
• 向上管理的學習空間就是「借位思考、借位學習」，再下次我們會談到這方面的實際運用請讀者期待！
本文勉勵讀者為自己負責，管理自己的未來，在工作和其他方面都應如此。
林澤瑋於2009/6/７傍晚 撰文
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