2010年5月6日 星期四

A MIT by a MIT professor (吳家恆)

A MIT by a MIT professor


這是一個文字遊戲。頭一個MIT是「Most Ignored Title」(最受忽視的書),後一個MIT,當然就是「麻省理工學院」的縮寫。合起來是「一個麻省理工學院教授寫的最受忽略的書」,我指的是《從危機中勝出──MIT的供應鏈風險管理學》(Resilience Enterprise)。


這本書的繁體中文版沒有引起太多的注意,在我來看,是沒道理的。從某個角度來看,《從危機中勝出》談的仍是全球化,但卻是從製造業供應鏈的角度切入。全球化最直接表現在商品、人員、資金的流動,但其實製造業供應鏈的拆解、分散到世界各地,是一個更全面、滲透更深的全球化表現,從衣服到電腦,從手機到塑膠玩具,每個零件都是來自世界各地,由不同的地點負責做不同階段的組裝,只是太過隱微而不易察覺。

2010年4月13日 星期二

一個接班人計畫的感觸

最近我在辦理新一任接班人計劃,這案子坦白對我來說是非常挫折的一件事,能說是一個很失敗的過程跟案例!!但還是我得必須檢討的一個過程!!這些有我待反省與加強!!
  這個接班人計畫原由來自於我即將要離開這個部門到新單位去,我的老闆很關愛我,馬上篩選了至少四個業務交接人給我,很慶幸我有這些的同事相援助,只是在交接的這個過程當中,我便發現事實上並非我想像的這樣簡單,最常發生的問題就是"安排事項無法完成",而這樣的原因在於受接方"不了解整個體制的運作以及需要知道Know how的流程"關係,我曾經深刻思考這樣的問題到底是我交代不清呢?還是受接方壓根子就根本沒摸過這檔子事,根據過往公司的陋習源自於{工作丟給你,你就自個想辦法}!!在我的責任上來說我是必須要破除這樣陋習作為以防未來極有可能的錯誤產生,然而我的方案就是以業務切割面來區分核心業務事項,哪些業務事項是由誰來專精,哪些業務是由誰來掌舵,哪些業務項目是必須得非常清楚的Knew the status of anything !!
  這些從橫軸面來看就是業務事項專精程度與受接方的各個互相可cover的程度,從縱軸面來看就是業務執掌與權限的劃分,這樣的設計美意是良好,且我也能確信在往後的運作過程當中是足以解決臨時發生的所有狀況。只是在我們的認知上,可能有許多非常大的落差,包含溝通係數的低落,一般素質的無法提升,以及業務的流程關係無法認知清楚,這些都是非常嚴重的問題,此時交接方必須要想一個解決方案,包含提出作業流程關係圖,制定新版SOP與工作說明書,還有職掌的相關技能概念必須了解!這才能有效解決初步的陷入郎有情妾無意的無效迴圈之中!
  另外在嚴格的篩選人選當中,必須適切的關注受接方的處事態度與方法是否與這個團隊核心價值相衝突,假設在以適任為前提考量情況下,則必須以更精確的人才評鑑方法來衡量狀況,否則必有核心價值崩潰改變或是遊戲規則被改變的情況產生!
  所以一個接班人計畫成功與否就有兩大風險因素在裡面,第一個就是可控風險變因,也就是我上述提出作業流程關係圖,制定新版SOP與工作說明書,還有職掌的相關技能概念這些等等的遊戲規則與核心價值灌輸的概略!第二就是{人},{人}是無法用100%精確的風險評估方法來衡量,也無法用數字來概括評比適任性,因此選才的前置作業將是考驗風險大與否的決定性關鍵之一,當然你選到跟你非常不搭嘎的人才來做你的接班人時候,此時你就得考慮三樣問題,一:夠不夠格,二:有沒有品,三:快不快速來做為思考標準,當他都達到這樣的要求時候,我想,身為一個交接者則必須要適時的包容與自己不同文化代表以及接受新時代的觀念作為,才是真正成功接班!!             

                   Edis Lin 於10/04/13凌晨筆