專案管理與專案生命週期

圖一、專案生命週期與五大流程生命週期

圖二、 PDCA環與IPECC五大流程關係



在先前文章中，我們曾討論與品質管理（Quality Management）與工程問題處理（Engineering Problem Solving）相關主題。在【PDCA環與回饋控制系統】我們討論PDCA戴明環與回饋控制系統關係，也點出PDCA環與專案管理（Project Management）之IPECC五大流程息息相關。在【麥肯錫問題解決模型的啟示】中，我們討論麥肯錫問題解決模型之核心三角，包括問題階段（Analyzing）、成果發表過程（Presenting）與管理組織（Managing）等，其實核心三角就是輸入（Input），輸出（Output）與控制（Control）關係。在【工程問題規劃與解決的訣竅 - 4M問題分析法】中，我們也點出品質圈之問題分析4M其實就是每一問題解決動作之內部資源分析過程，控管4M即是掌握每一階段事件的資源種類。



本文我們從專案與專案管理出發[1]，介紹與專案管理相關知識種類與其應用。

根據Project Management Institute （PMI）所出版”A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK）定義，專案（Project）為了開發一特定產品（Product）、服務（Service）或欲得到某一特定結果（Result）所進行之一臨時性投入工作（A Temporary Endeavor）。所謂臨時性，即是該專案有時間上的始點（Beginning）與終點（End），亦即專案具有生命週期（Life Cycle）。一般而言，專案所處理的標的包括產品、服務與某特定結果，換言之，只要是有起點終點的開發事件（Event）都可視為一專案。此外，從廣義角度來看，所有具生命週期且有計畫與規律之活動，均可稱的上為一專案。

而專案管理（Project Management, PM）即是專案進行過程中，為滿足專案需求（Project Requirement），所使用知識（Knowledge）、技巧（Skills）、工具（Tools）與技術（Techniques）等管理工作總稱。管理工作包括1.定義與釐清需求（Requirement）；2.建立明確且可達成的目標（Objectives）；3.平衡品質（Quality）、範圍（Scope）、時間（Time）與成本（Cost）；4.採用特定規格（Specifications）、計畫（Plans）與解決途徑（Approaches）以滿足不同厲害關係人（Stakeholders）之關切與期望。

換言之，專案管理為一管理工作，其工作需滿足內部（Internal）與外部（External）之需求（Demand）、要求（Requirement），且需平衡（Balancing）品質、範圍、時間與成本等考量構面之結果（Results）。

一般而言，專案管理包含通稱之五大流程與九大知識領域。其中流程即是與時間相關或是與次序（Sequence）相關的步驟。包括IPECC，其中I為起使（Initial Process）、P為計畫（Planning Process）、E為執行（Executing Process）、C為監視與控制（Monitor and Control Process）、C為結案（Closing Process）。對應到PDCA環，其關係如圖一所示。

九大知識領域即是專案管理所需考量的九種知識構面（Knowledge Framework），架構與構面的重要性可參考【麥肯錫的MECE與代數正交基底】對於正交基底概念定義，其實九大知識領域就是每一專案的九個知識構面與框架，包括整合（Integration）、範圍（Scope）、時間（Time）、成本（Cost）、品質（Quality）、人力資源（Human Resources）、溝通（Communication）、風險（Risk）與採購（Procurement）。

結合五大流程與九大知識領域可以表示成如表一專案管理地圖（PM Map）。專案管理地圖將全流程專案進行時間與知識種類分割，並讓專案管理工作有一個可依循的方向與標的，是任何一個專案管理的起點與終點。

最後需要說明，專案是一個有生命週期概念的管理活動。而談到生命週期就需要將產品生命週期（Product Life Cycle）觀念引進，包括起始期（Initial Stage），成長期（Growth Stage）、成熟期（Mature Stage）與衰退期（Decline Stage）。同樣的，全專案與五大流程與時間相關，因此全專案也包括起始期，成長期、成熟期與衰退期個階段，而五大流程也包括四個階段。亦即大生命週期中包含小生命週期，如圖二所示。

專案管理核心概念與運作邏輯當然不僅可運用於專案，凡是人世間所有種類與問題解決機制，多少均與專案管理的部分邏輯相關，往後我們在進一步闡述相關內涵與實際應用。

轉載 (科技產業資訊室-- David 編撰)
參考資料：
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Third Edition (PMBOK Guides), 2004

關鍵成功因素與關鍵失敗因素

關鍵成功因素有兩個英文表示法，其一為Critical Success Factor（CSF），另一為Key Success Factor（KSF）。CSF最早是由麥肯錫（McKinsey & Company）D. Ronald Daniel於1961年提出，Jack F. Rockart在1986年重新定義流程，並進行系統化討論。

針對KSF定義，整理部分學者文獻[2]，包括(1) 一組能力的集合，當被完全的發展後，確保組織有成功的績效（Rockart,1979）；(2) 有之（KSF）則成功，少之則不成功（Aaker,1984）；(3)成功的公司通常掌握KSF的優勢並發揚（大前研一,1987）；(4) KSF因產業不同而有不同（Thompson,1989）。

本文討論關鍵成功因素（KSF）與關鍵失敗因素（Key Failure Factor, KFF）。

關鍵成功因素的核心是成功（Success）。所謂成功，即是成就功業，亦即達成原設定使命與目標。成功沒有標準答案，對每一企業與個人定義亦不同，因為目標不同，成功定義便有所不同。

成功因素（Success Factor）即是要成功達成目標所需具備之必要條件。《郭語錄》定義成功三部曲包括『選好策略、下定決心、用對方法』，亦即，成功之必要條件至少包括策略、決心與方法等。

關鍵（Key OR Critical）就是重要的，無它就無法成功。換言之，關鍵成功因素即是要成功達成目標所需之主要因素，包括腦力規劃因素與實際執行因素等。如果將一件事的完成比喻成道路規劃與執行（Roadmapping），關鍵成功因素即是要到達成功彼岸所必須具備之必要活動與作為（含不作為）。

根據Wikipedia整理，關鍵成功因素之成功因素與管理面向，如表一所示。基本上，所有企業主要營運（Primary）與支援營運（Support）機能，均需與CSF拉上關係。然而，在所有成功因素中，哪些因素才是具關鍵性呢？我們認為：
1.只要是企業所缺乏的即是關鍵的；
2.只要企業要花很多資源與心思方能取得的，即是關鍵的。
關鍵與否與該公司現有能量（Capacity）息息相關，沒有一標準定義。

然而，企業實務運作中，關鍵成功因素有時是不存在的。反倒是，有一些因素是不做就一定不成功的，即關鍵失敗因素（Key Failure Factor, Critical Failure Factor），包括無明確價值主張、沒有核心價值觀、沒有執行力、缺乏思考與策略性、缺乏有效控管現金流、缺乏顧客關係管理意識等。

舉例來說，《郭語錄》第9條所論，『我不知道什麼是所謂成功的領導，但我知道什麼是不成功的領導，就是：不身先士卒的領導；遇事推諉的領導；希望討好每個人的領導；朝九晚五領導；賞罰不公的領導』，即是領導的關鍵失敗因素（Key Failure Factor）。

既使企業進行關鍵成功因素及關鍵失敗因素的控管，但也不一定成功，成功有時需要外在條件配合，無法強求，但是失敗因素卻是可以避免的，企業經營者不得不警惕。



科技政策研究與資訊中心-科技產業資訊室，2008/04。

專案管理 PPT 結婚為案例

專案管理 結婚

View more presentations from linzewei1212.

技術追趕者的策略心法：比亞迪

《郭語錄》第16則：「成功的途徑：1.抄；2.研究；3.創造；4.發明」，並點出「不懂就要問，想要保住面子的人，最後連裡子也輸掉」。周延鵬前法務長也說：「方法很重要，只要方法對了，在不同專業領域中都可以援用」。結合上述兩點即是技術追趕者策略地圖，比亞迪（BYD）與董事長王傳福即是兼具膽識並勇於徹底執行企業之一。
抄即抄襲，也叫模仿。要抄襲之前有一前置工作，即是拆解（分解，Decompose）。關於比亞迪如何拆解，《中國企業家》雜誌有一段說，形容的貼切：
比亞迪每年在上海外高橋保稅區花幾千萬元購買全球最新的車型，讓這些學生們來拆，拆完之後要寫總結、寫報告，車子則報廢。各種新車上市一台，買一台，其中不乏寶馬、賓士、保時捷這樣的名車。一些年輕的研發人員不敢輕易拆卸新車，特別是名貴車型。王傳福知道了，二話不說用鑰匙把自己的進口賓士劃破，然後說：“現在你們可以去拆我的車了。”
拆要徹底，才叫拆解。拆解是基本功，更是模仿前重要工作。拆解的功夫，亞洲廠商都是箇中高手，逆向工程（Reverse Engineering）手法即是關鍵。
抄要抄什麼？抄外型（顯性）與抄內涵（隱性）。從製造與研發角度看，抄即抄技術，抄公開技術，抄競爭對手技術，抄全世界技術。
王傳福說，“一款新產品的開發，60%來自公開文獻，30%來自現成樣品，自身的研究實際上只有5%左右。我們大量使用非專利的技術，把專利技術剔除掉，非專利技術的組合就是我們的創新。專利需要尊重，但可以迴避。”
抄技術的核心即是技術分析與專利分析。辨別那些技術是不受保護之公開技術，那些技術是競爭者專利保護技術，其保護範圍又有多大是重點。抄之後即是研究與創造，研究是”分析原因”，創造是”提出新點子”。而研究與創造對應到王傳福所論，即是迴避設計（Design Around）。
所謂迴避設計（可當動詞與名詞用）就是”設計出，能避開現有競爭者或是現有專利保護範圍之其他技術”，或定義為：「迴避設計即是設計，並且是可避開現有受專利保護範圍之技術與設計」。舉例來說，假設今天要完成一件工作有10種方法，其中7種是過去幾十年大家已經知道基本知識（習知技術，不具專利保護效力），3種是現有專利保護中技術【辨別出10種方法，其中有7種方法為習知技術，3種為競爭對手技術即是研究工作】，若能夠想出第11種或第12種，就是迴避設計【即是創造工作】。
迴避設計有三核心，其一，瞭解對手技術保護範圍；其二，辨別該保護範圍有效性；其三，找一群專家（或自己）想出第11種或第12種方法（先求效果再求效率）。迴避設計是改良現有技術重要手段，更是技術追趕者重要工具，而迴避設計的下一階段即是發明，通常發明者的夢想就是發展出前無古人，後無來者的新商品。
「成功的途徑：1.抄；2.研究；3.創造；4.發明」是流程也是步驟，而其中如何抄、如何研究、如何創造與如何發明就需要方法學了。周延鵬說：「方法很重要，只要方法對了，在不同專業領域中都可以援用」，顯然對的方法是不容易獲得的（或說需要在做中學）。流程很重要，方法也很重要，如何找到合適的人，教導對的方法，更是關鍵中的關鍵。
最後，創新在人，執行也在人，股神巴菲特都壓寶王傳福了，你呢？

轉載(科技產業資訊室，2009/01/13)

PDCA環與回饋控制系統

圖一　 PDCA 循環與回饋控制系統 Source: 文獻 [1] ， STPI, 2006/01

情報收集過程與企業經營策略佈局是程序是接近的，不外 1. 擬定策略； 2. 執行行動方案； 3. 監控是否達成目標與 4. 持續反覆修正到完成目標，而最終的要求是即時滿足外在環境的變動。上面陳述中，有兩件事是不變的，其一就是環境與外界需求（含外界挑戰）都是變動的，另一就是企業因應外在變化，內部動態調整也是要動態調整的。換句話說，人再變環境也在變，唯一不變的就是以變動的心和變動的策略以因應變動的外界。本文介紹 PDCA 環（ PDCA Cycle or PDCA Wheel ），並討論 PDCA 環與回饋控制系統的相似概念。

關於 PDCA 環與回饋控制系統，可參考文獻如下：
• PDCA- 戴明環（ http://www.windcat.idv.tw/archives/000317.html ）
• From problem-faced to problem-solved （ http://www.hci.com.au/hcisite2/toolkit/pdcacycl.htm ）
• Plan-Do-Check-Act - A Problem Solving Process （ http://www.isixsigma.com/offsite.asp?A=Fr&Url=http://quality.enr.state.nc.us/tools/pdca.htm ）
• Topic 1: Review of Classical Control Theory （ http://classes.engr.arizona.edu/ame558/public_html/topic1/ ）

根據文獻 [1] 的整理， PDCA 環（循環）或稱為戴明環，是由 P （ Plan ，計劃）、 D （ Do ，執行）、 C （ Check ，檢查）與 A （ Act ，反應）所組成，如圖一所示。該循環最早是由 Walter Shewhart 在 1920 年發展，之後在 1980 年代由戴明博士（ W. Edwards Deming ）發表而著名。 PDCA 循環指出，無論是任何專業事務、生活事物，正式、非正式、有意識、無意識等，任何一切活動都會在這個永不停止的循環下運作。換句話說，一旦 PDCA 循環能夠落實到企業的每一程序中，那們該企業活動將能以類似一正向循環般滾動前進，最終能夠到最佳的狀態。在戴明博士提出相關概念後， PDCA 環被用在企業經營的許多環節，包括 ISO 9000 ： 2000 的品質管理系統（ QMS ）等，因此企業經營依循 ISO 的各項規範、標準， PDCA 即可落實到企業流程的各個環節，並深入組織。


此外，如果以控制理論（ Control Theory ）角度來看， PDCA 環的持續不斷收斂過程其實與回饋控制系統（ Feedback Control Systems ）一樣，需要經過設定目標函數（ Target ）、建立初始訊號輸入（ Initial guess ）、接受回饋訊號（ Feedback signal ）與根據回饋訊號重新擬定新輸入值（ Redo ）等，如圖一所示，亦即經過設定目標，開始執行，監控過程，修正再執行等四個階段。基於此，我們可以初步發現，不論是社會科學或是自然科學，回饋控制系統的概念均是可以應用的，而其精髓也就是上面四個主要步驟。此外，如果以時下熱門的專案管理（ PM ）論，專案管理內涵之五大流程與九大知識領域中，五大流程即起始（ Initiating ）、計劃（ Planning ）、執行（ Executing ）、控制（ Controlling ）與結案（ Closing ）等，其內涵亦與 PDCA 環相近，其中專案管理中的起始（ I ）與結案（ C ）著重在資料上的健全與完整等知識管理，核心部分其實是計劃（ P ）、執行（ E ）與控制（ C ）（簡稱 PEC ），若對照 PEC 與 PDCA ，其實 P （計劃）是相同的，執行（ E ）就是執行（ Do ），而控制（ C ）即是 C （ Check ）與 A （ Act ）的合併。總而言之，不論是 PDCA 、回饋控制理論與專案管理五大流程，其實均是控制領論的面向之一，而回歸到最源頭，其實就是邏輯理論的基本表現。
回到本文原點，情報收集體系也需要動態調整與監控，因此進行情報收集（特別是企業情報收集時）應時時記住相關邏輯與程序，包括：（ P ）本情報監控的目標為何，是針對競爭企業或是特定技術的發展監控，其監控內容包括哪些；（ D ）要由哪些資源開始著手，進行程序為何，是只有次級資料收集或是要進行一手資料的取得或調查，相關執行內容的工具是否齊全等；（ C ）所收集情報要運用到哪一個策略擬定，在過程中有無標竿情報可當成檢驗基準，或是有無客觀第三者進行相同情報收集等；最後（ A ）是否需要改變情報收集內容與收集方式，或是在過程中有無需要改變或是增加的情報內容等。總而言之，情報收集體系也需要持續轉動（如同 PDCA 環循環不已的滾動般），當然在過程中也會持續累積經驗，最終將會由技術的階段，提升到藝術的階段。

轉載自"科技產業資訊室"